История предпринимателя. Как открыть пансионат для пожилых и повлиять на социальную сферу

Идея открыть свой бизнес пришла мне в 2013 году, когда я устроился к другу в компанию менеджером по управлению объектами в пансионатах по уходу за пожилыми. Тогда я задумался, как привнести изменения в сферу патронажного ухода, как в целом улучшить ситуацию на рынке.

К сожалению, в обществе бытует стереотипное представление о домах престарелых как о местах, где люди утрачивают независимость, теряют свою личность и оказываются изолированными от общества. Такие убеждения вызывают чувство стыда и неприятия у тех, кто сталкивается с вопросом обеспечения близкому человеку должной поддержки.

Я понял, что развитие этой отрасли не только необходимо, но и является важным стратегическим направлением для общества. К тому же на российском рынке не было так много крупных игроков, как в других отраслях, — значит есть возможность занять нишу и выстроить успешный бизнес, предлагая качественные услуги. Поэтому в 2014 году я принял решение открыть собственный пансионат. В тот момент развитие бизнеса в сфере патронажного ухода в России казалось перспективным, особенно при правильной подготовленной стратегии.

Социальный бизнес, особенно сфера патронажного ухода, значительно отличается от других отраслей. В действительности, его глобальная цель — положительные изменения, которые происходят в жизни конкретного человека или общества в целом. Мы не просто продаем услугу, мы помогаем сделать жизнь пожилых людей максимально полноценной, а также снять эмоциональную и физическую нагрузку с их родственников.

👉 Финансовые проблемы. Нам надо было обеспечить соответствие всем стандартам, включая обучение персонала, закупку оборудования и регистрацию деятельности. Еще постоянно нужны деньги на аренду, закупку инвентаря и расходные материалы, а также для проведения регулярных административных проверок. Кроме этого, нужно иметь резервный капитал для покрытия неожиданных расходов — это стало большой проблемой. Первоначальный капитал на открытие пансионата состоял из собственных сбережений и кредитования, а бизнес начал приносить прибыль через 18 месяцев.

👉 Кадровый дефицит. У патронажных специалистов должно быть медицинское образование, понимание особенностей различных заболеваний, умение работать с разными категориями пациентов. В ряде стран, включая Россию, дефицит квалифицированных специалистов из-за тяжелых условий труда, низкой оплаты и высокого уровня ответственности. Поэтому привлечение и удержание кадров было проблемой. Мне пришлось потратить много времени и сил, чтобы найти квалифицированных специалистов в этой области и привлечь к работе.

Ситуация с кадрами усложнялась тем, что в 2014 году рынок еще не был сформирован. Например, найти РОПа или директора по персоналу из нашей сферы было практически невозможно — мы приглашали кандидатов из других областей, но не всем подходил формат работы. Путем проб и ошибок мы нашли людей, которые прониклись нашими ценностями, идеями и приняли решение развиваться вместе с нами.

Кадровые проблемы до сих пор до конца не решены — на рынке мало управленцев в патронажной сфере. Как и все, мы используем классические методы подбора кандидатов — HH.ru, SuperJob, Avito. Однако заработную плату мы предлагаем в пределах рынка — даже профессионалов достаточно долго пригодится погружать в специфику работы, разъяснять особенности общения с пожилыми людьми.

👉 Нехватка локаций. Для размещения пансионата требовалось большое помещение, которое соответствовало бы законодательным нормам. Более того, в таком типе учреждений должна располагаться особенная инфраструктура — специальные санитарные узлы, лифты, широкие дверные проемы и другие удобства. К сожалению, на рынке недвижимости мало предложений, которые бы соответствовали всем условиям, поэтому выбор места —- сложный процесс. В тот момент мне пришлось выстраивать партнерские отношения с арендодателями и застройщиками на этапе строительства объекта, чтобы все пожелания и требования были соблюдены — это во многом замедлило темпы развития, но дало дополнительное время, чтобы тщательно подготовиться к открытию пансионата.

В 2014 году был тренд открывать пансионаты «по французской модели» — уютные коттеджи на 30-35 пожилых людей. С этого формата и началось развитие рынка. Мы не стали исключением и подобрали коттедж по доступному на тот момент бюджету в районе Новорязанского шоссе, арендовали и самостоятельно оборудовали мебелью, поручнями, пандусами. Сейчас мы снимаем большинство помещений, но некоторые пансионаты находятся в собственности.

Я приложил все усилия, чтобы избежать глобальных ошибок. Я изучал потребностей пожилых людей, просчитывал потенциальные риски. Мне помог опыт работы в патронажной отрасли, — моя работа как раз состояла в поиске франчайзи и подготовке к открытию новых филиалов. Несмотря на это, я преувеличил ожидания по прибыли — предполагалось, что она будет гораздо быстрее и в больших объемах.

Рекомендую всем предпринимателям готовить стратегический план развития — он позволяет предвидеть возможные риски и угрозы для бизнеса и разработать тактики для их минимизации.

Я недооценил важность найма персонала и выбора правильных каналов продвижения. Например, запуская офлайн-рекламу, — баннерная реклама, реклама на авто, на стендах — мы тратили большие бюджеты ожидая, что клиенты встанут к нам в очередь. В целом, офлайн нужен, но не в ситуациях, когда надо найти быстро и много клиентов.

В начале пути мы прибегали к найму руководителей, не имеющих достаточного опыта в своей деятельности — они не могли эффективно управлять персоналом и обеспечивать высокий стандарт обслуживания. Ошибки делает любой новичок в бизнесе — это важный опыт, поэтому совершать эти оплошности в начале пути простительно.

Ковидные времена были тяжелыми для нас. В первые месяцы нам пришлось полностью «законсервировать» пансионаты — мы перестали проводить новые заселения, так как боялись за здоровье подопечных. Но нам достаточно быстро удалось внедрить новые механизмы контроля и СОПы (подробная инструкция на все случаи для сотрудников), которые помогли принимать постояльцев, минимизируя риски.

При заселении мы начали делать тесты на ковид, ввели строгие правила при приеме продуктов, личных вещей от родственников — сотрудники надевали защитные экраны, перчатки, одноразовые халаты, соблюдали дистанцию, а мы еще все дезинфицировали. Эпидемия была непредвиденным обстоятельством, которое научило нас быть проактивными и быстро реагировать на вызовы. За время консервации мы потеряли 60% от стандартного сезонного прироста.

За десять лет существования бизнес очень быстро набрал обороты. Его масштабирование для меня как предпринимателя — возможность не только создать прибыльное предприятие, но и вносить позитивные изменения в жизни людей. Несмотря на стремление к росту, я не забываю о важности сохранения высокого качества услуг, поэтому основная наша цель — создать теплую и уютную атмосферу, где каждый постоялец чувствовал бы себя комфортно. Для расширения охвата и увеличения продаж мы делаем упор на целевой маркетинг и сегментацию аудитории — эти инструменты позволяют выделиться на фоне конкурентов и привлечь внимание потенциальных клиентов.

Наш потенциальный клиент — среднестатический гражданин, как правило, старше 45 лет с пожилыми родителями, которым требуется уход. Мы привлекаем клиентов стандартным набором инструментов — CEO-продвижением сайта, контекстной рекламой, контент-маркетингом, обязательно анализируем данные, используем CRM систему, а также аналитику привлечения каналов. При этом от конкурентов мы отличаемся контролем качества — у нас заключен договор с медицинской клиникой, от которой регулярно приезжают врачи и проводят медицинские обследования постояльцев.

Также команда менеджеров регулярно проверяет пансионаты на соблюдение санитарных норм и контролирует качество жизни каждого подопечного. Основная наша задача — поиск зданий, которые проходят по всем требованиям, их, к сожалению, их очень мало. Каждый раз, открывая новый объект, мы закрываем тот, к которому есть замечания по итогам проверок. Важно подчеркнуть, что каждый филиал регулярно проверяет Роспотребнадзор и МЧС.

Масштабирование бизнеса в социальной сфере требует гибкости и адаптивности к изменяющимся условиям и потребностям. Я постоянно отслеживаю тенденции на рынке, собираю обратную связь от клиентов и сотрудников и готов менять стратегии и тактики в соответствии с новыми вызовами и возможностями. Благодаря комплексному подходу к ведению бизнеса, мы заняли позицию лидера на рынке и удерживаем ее по сегодняшний день. Наш клиентский отдел всегда на связи — мы принимаем обращения, анализируем их, исправляем при необходимости. В осенний период, если звонят из больницы и говорят об увеличении заболеваемости ОРВи, закрываем пансионат на карантин, — лучше переждать.

На сегодняшний день существует 16 пансионатов «Теплые беседы», в которых проживает порядка 1000 человек, и мы, конечно, планируем развитие сети. Во время нашего первого открытия не было сформировавшегося рынка частных пансионатов, как и требований от проверяющих органов. Спустя десять лет ситуация изменилась — появились законодательные нормы, правила обслуживания в патронажной отрасли, а также конкуренты в этой сфере. Тем не менее мы все еще остаемся на лидирующих позициях, благодаря сплоченной работе коллектива и общей атмосфере.